建设全球一流供应链：全景路线图

建设全球一流供应链，供应链管理是责任部门。 

但其他所有涉及实物流、信息流和资金流的组织和部门，都是供应链管理价值贡献者。供应链管理的核心在于集成、精益和敏捷。需要E2E总动员，协同起来，共同改善。每一个业务环节都要做出改变，重新定位责任和价值。

计划、订单、物流等部门自不必说；研发、销售、服务等，很多时候不是供应链问题的责任人，却是很多供应链问题的制造者。 而对财经、税务、HR等平台部门来说，在这轮全球一流供应链建设大潮中，都不能置身事外，需要在链条中重新定位责任和价值，不成为短板。

供应链管理，究竟管什么？

其实大部分人都不是很清楚，甚至很多人都是懵懵懂懂地进入供应链。很多人干着供应链的活，却不自知。 比如我，干供应链也是阴差阳错。干了供应链多年，机缘巧合，才开始从全景的角度，理解供应链管理。 毕业后我加入长虹，应聘电子工程师，希望从事研发工作。然而事与愿违，报到时，刚好仪表处要人，人力资源部一看专业

中有“仪器”两字，硬生生被调配去修理仪器。修仪器这活刚开始挺高大上，但慢慢就变成了一个重复性苦力活。

终于离开，2004年年初我加入华为，再次应聘电子工程师，希望做个研发人员。是的，草根也是分阶层的。那个时候就是 希望做个研发草根，高大上一点。印象中，销售人员西装革履，谈笑风生；研发人员穿着白大褂，面对灯光闪闪的一排排仪器， 聚精会神。而搞制造的，只能穿着浅蓝色工作服，在机器轰鸣声中跑来跑去。在长虹虽然修理贵重仪器，但下班穿着工作服去绵 阳市区买东西，看惯了你买得起吗的眼神。而研发同事就可以穿得体面一点，在高大上的技术中心上班。

进入华为后，电子工程师原来是测试工艺，还得干制造的活。不过好在下班不再需要穿工作服。关键大部门还有一个高大上 的名字“供应链管理部”！坦白地说，多年以来，都自觉是搞制造的，对供应链管理没有特别深刻的认识。唯一的好处是找女朋 友，一旦问起做什么的。“供应链管理”这么高大上的名字，可以虚张声势一下。

在这轮全球化大潮中，当供应链管理面临现实的挑战，亲身经历，才算对“供应链管理”有了深刻的认识。我相信还有很多 人和我以前一样，对供应链认识不足。

• 供应链管理的本质，是企业运营管理

经济发展，业务增长，规模扩大，复杂度增加，对企业有效管理提出了新的要求和挑战。原有的管理架构、模式、能力已不 能满足发展要求。企业内在的发展动力，要求管理架构、管理能力同步升级。从企业内部运营管理，拓展到企业之间的协同运营，具备供应链管理能力。

大部分人身处供应链管理，目光还是在各自业务领域，搞制造的，做计划的…… 在协同管理方面，包括组织内协同，组织外协同管理，缺乏全景的认识。甚至还有很多人，从事着供应链管理的工作，而不自知。

每个人都只能看到自己领域，都是从部门的视角认识供应链。对供应链整体缺乏认识。德鲁克在“卓有成效的管理者”中， 对知识工作者的第一条，就是要有全局观，能够跳出自己的领域，从客户的视角，从全流程的视角看待问题。

供应链管理的核心是集成，是协同。供应链从业者如果缺乏全景认识，盲人摸象，各说各话，这对供应链协同管理非常不利。

在全球化供应链建设的洗礼中，才对供应链认识进一步深入。下面，分享下自己尝试从全流程，从协同管理的角度，鸟瞰的供应链管理。

·供应链职能组织与流程。

·供应链外部协同管理。

·供应链管理四大循环。

·互联网+供应链：新机会，新挑战。

• 供应链职能组织与流程

前面的章节中，我们站在客户的角度，通过信息与价值流动供应链模型，分析供应链链式系统。对任何一个事物，单个视角总是有看不到的阴影。我们需要从不同视角来看供应链，更清晰、更全面地了解供应链。下面，我们基于经典的SCOR供应链模 型，了解供应链职能组织与流程。

SCOR模型，即供应链运作参考模型（Supply Chain Operations  Reference  Model），是国际供应链协会（Supply Chain Council，SCC）开发、推荐的供应链运作参考模型。

国际供应链协会（SCC）成立于1996年，由两个美国咨询公司Pittiglio Rabin Todd&McGrath（PRTM）和AMR Research（AMR）牵头成立。SCC于1997年发布了SCOR供应链运作参考模型。

SCOR模型中，把供应链看成一个个流程环，环环相扣形成供应链。在组织内部以及组织之间，由五个基本流程环组成：计 划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、配送（Deliver）和退货（Return）。

• 计划：需求/供应的规划与管理

评估企业整体生产能力、总体需求计划以及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。

制造或采购决策的制定、供应链结构设计、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过渡期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。

• 采购：寻找供应商/物料收取

·获得、接收、检验、拒收与发送物料。

·供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理、进货运费条件管理、采购零部件的规格管理。

·原材料仓库管理。

·原材料运送和安装管理。

·运输管理、付款条件管理以及安装进度管理。

·采购支持：采购业务规则管理、原材料存货管理。

• 生产运作：产品生产制造

·申请及领取物料、产品制造和测试、包装出货等。

·工程变更、生产状况掌握、产品质量管理、现场生产进度制定、短期生产能力计划与现场设备管理。

·在制品运输。

·生产支持业务：制造业务规格管理、在制品库存管理。

• 物流配送：仓储、配送和安装服务

·订单管理：订单输入、报价、客户资料维护、订单分配、产品价格资料维护、应收账款管理、授信、收款与开立发票等。

·产品库存管理：存储、拣货、按包装明细将产品装入箱、制作客户特殊要求的包装与标签、整理确认定单、运送货物。

·产品运输安装管理：运输方式安排、出货运费调教管理、货品安装进度安排、进行安装与产品试运行。

·配送支持业务：配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送品质的掌握和产品的进出口业务。

• 退货：成品退货，原材料退货

·原料退回：退还原料给供应商：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及运送。

·产品退回：接受并处理从客户处返回的产品：包括与商业伙伴的沟通、同时准备好文件资料以及物料实体的返还及接受和处理。 SCOR供应链管理模型，从职能管理领域出发，用环环相扣的流程，把职能链接起来，形成供应链管理。 SCOR只包括供应链领域的职能。不包括企业其他职能领域，比如销售和市场营销（需求的产生），技术研究，产品开发，以及售后服务等。但SCOR供应链模型，从企业内管理，拓展到企业外协作。企业间职能流程对接，形成供应链协同管理的比重更大。

受限于知识水平，本书不打算打开5个职能领域各个做详细的介绍。因为任何一个领域，都是一门专业的学科。每一门学科中，都已经有很多专业书籍。

虽然说供应链管理自古有之，在人类历史上，基本上只要涉及庞大的人员组织，就涉及供应链管理。比如长城、金字塔等大 工程建设，比如古代军队的粮草供应。 

但供应链管理作为一门专业，却是一门新兴的学科。在供应链管理成为一门学科前，计划、采购、制造、物流配送就已经成 为专业学科。而在供应链管理从业人员中，大部分也是从各个专业领域中成长起来的。所以，有很多的供应链管理书籍，都是从 各个不同的专业领域视角出发，拓展来看供应链管理。比如《采购与供应链管理》，《物流与供应链管理》等。 

SCOR供应链流程层次结构如下所示。 

• 第一层：流程类型与度量指标

没有测量，就没有管理。高效的测量系统帮助我们更好地监测供应链运作绩效和供应链能力水平。帮助我们从纷繁复杂的企业运作中，掌握关键点，及时识别问题和风险，是管理的重要手段之一。 

当然，我们也必须充分认识到，KPI（关键绩效指标）不是管理的全部。这个纷繁复杂的世界，不是几个KPI数字可以归纳 包含的。所以需要KPI与现场现物等其他管理手段相结合。这有点儿像金钱，金钱社会对劳动者贡献的衡量指标，是社会贡献的 KPI。但我们都知道，金钱只是手段，不是目的。

• 第二层：配置层

在第二层配置层中，由26种核心流程类型组成。企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。每一种产品或 产品型号都可以有它自己的供应链。

• 第三层：流程元素层 

以上图第二层S1采购库存产品为例，流程元素包括输入，流程元素，和流程输出。

• 供应链管理拓展：协同管理

供应链管理，不应该限于职能部门范围。而应该基于业务，随着供应链三大业务流（产品实物流，需求驱动信息流，资金回 馈流），向外拓展。拓展到组织其他领域或部门，拓展到企业组织外。
超越职能部门意义上的供应链。

• 供应链协同管理：企业内部拓展
• 拓展到销售：需求管理

负责客户需求识别，需求管理。一方面将需求传递给研发人员，开发出合适的产品，满足客户需求。另一方面，在已有可销 售产品目录中，选择合适的产品，投标获取客户订单。

• 拓展到研发：DFSC产品可供应性设计——产品简单，供应链才能简单

多渠道收集客户需求，解读收敛需求，或者技术驱动，进行产品开发。产品是满足客户需求的载体，研发基于企业核心技术 能力，一方面负责将客户需求转化成具体的产品。同时，产品设计中决定了后端80%的成本、质量和效率。DFX集成产品研发非 常关键。

• 拓展到服务/代理：订单快速履行能力——最后一公里拉通，拉式供应链

物流配送是供应链关键流程之一，负责将产品/货物运送到目的地。部分产品，需要提供专业的安装服务，比如空调，或者 通信设备。这是供应链配送的最后一公里，产品虽然到了，还没有满足客户需求。最后一公里是毛细血管，分布比较离散，而且 受天气、环境、人力等影响因素多，非常容易堵塞。很多时候，服务派送流程和订单处理流程紧密相连，服务派送是拉动订单流 程运作的动力泵。如果服务派送流程不能有效运作，则会造成无法有效拉动订单，供应链运作出现堵塞。所以需要和客户紧密协 同，保证质量，可以降低双方的运作成本，提升效率。

• 拓展到财经：供应链金融

负责供应链回馈资金流的运作管理。从财务角度负责公司，包括供应链的运作质量和效率。供应链高质量运行，是财务收益 最可靠的基石。

• 拓展到税务：税务筹划

产品供应方案、销售方案往往和税务方案强相关，也是供应链协同管理的范围。

• 拓展到HR/流程/IT等平台部门：全球组织，流程IT能力建设

任何组织，包括供应链，都需要平台部门。当企业拓展到全球后，这些平台职能部门如何更有效管理？是集中管理，通过资 源共享降低成本，还是放在区域管理，提高发货区域快速响应的灵活性？平台部门能否有效运作，会影响供应链运营效果。

• 供应链协同管理：企业外部拓展
• 拓展到客户：客户需求管理，流程对接

供应链存在的价值，就是为了满足客户需求。供应链管理的核心，是供需匹配。高质量的客户需求管理，理所当然在供应链 管理中具备重要地位。

• 拓展到供应商：采购与供应商管理

对于大部分普通供应商，基础的采购供应商管理手段就可以满足。但对于少部分核心供应商，或者外包合作伙伴，需要更紧 密的合作伙伴管理，是供应链管理的关键。

• 拓展二级供应商

对大部分二级供应商，企业不需要直接管理。但对少部分关键二级供应商，企业需要跨越一级供应商进行协同管理。有的时 候是一级供应商管理能力不足，或者说二级供应部件更为关键，需要企业直接管理，协同运作。

• 供应链四大关键循环能力：产品循环、计划循环、订单循环、资金循环

这是一个大变局的时代，三大挑战交织在一起。每个环节都需要重新定位，都要思考如何应对这3大挑战/机会。在全球一流 供应链中找到责任和价值，不成为瓶颈。

当企业从国内市场，走向全球市场，首先需要设计合适的供应模式，这是供应链响应周期和供应成本平衡的关键。更重要的 是，我们还需要匹配建设全球供应链运营能力，这更加艰难。

建设全球一流供应链，我们需要哪些关键能力？ 鸟瞰供应链，下面四大循环，非常关键。

·互联网+客户：大数据，需求管理。

·互联网+研发：集成设计IPD+。

·NPI+研发：并行试制，快速导入技术。

·互联网+供应商：虚拟工厂，数字工厂。

·互联网+制造：智能制造，定制化订单驱动，混合一个流生产。

·互联网+计划：动态集成计划，云化共享。

·互联网+订单：自助下单，灵活定制。

·互联网+物流派送/服务：快捷发达末梢物流网络系统。

·互联网+财经：移动支付，供应链金融。

·互联网+流程：IT重构，打通信息部门墙，建设信息高速公路。

·互联网+办公：移动办公，实时互联。