生产计划需要考虑的第二个对象，是供或需，不同的业务特征，对供需的关注度也是有非常大的不同。
对于物料可得性比较好的业务，则不需要考虑物料的前置期和批量。比如快消品的饼干之类的产品，基本上只要考虑需求即可。
而对于化工类，尤其是大化工类的产品，其成品的产出是标准产品，是如何考虑把上游的原材料供应如何实现物流的大平衡。
不同的生产计划的层级，对供需的平衡要求是不同的：
第一，资源计划与需求、供应的关系
编制资源计划时，一般是需求与产出的平衡，不会去考虑物料的供应问题。是需求与大型设施（土地、厂房、电力、仓储、场地等）及关键大型设备的产出平衡，是一个粗的平衡。
第二，综合计划与需求、供应的关系
编制年度的综合计划（时间长度往往是一年）时，如果物料的前置期是小于或远小于一年的，则同样不会考虑物料的供应。
由于大型设施、大型或超大型设备在资源计划时，已经有相关计划。在编制综合计划（生产大纲）时，一般是考虑大型设施/设备以外的关键产能资源（瓶颈）的需求负荷的平衡，同步还需要计算相关作业人员的编制和负荷均衡（人力计划），是在年度维度、系列、关键产能设备、人力配置等的平衡。
第三，产销平衡计划与需求、供应的关系
在编制型号级（商用车零部件行业称之为型号计划）的产销平衡计划时，一般以型号（客户协议号的粗一级，SKU的上一级）为颗粒度，编制3-6个月的产销平衡计划。一般考虑关键资源和关键料的平衡。关键产能资源俗称瓶颈资源，而关键料一般是采购周期长、单价比较贵的物料。
在产销平衡计划中，一般要考虑关键料的供应、委外产能的供应，以实现需求负荷大于产能时的平衡。这个是后，其实是需求、产能、供应（物料供应、产能供应）的平衡，是一个大平衡了。
第四，交付计划与需求、供应的关系
落实到具体的交付计划（主需求计划、主生产计划、物料需求计划、车间作业计划等）时，必须考虑需求、产能和供应（物料供应、产能供应）。
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所以，一般情况下，资源计划和综合计划，以考虑需求为准且需求颗粒度比较大。产销平衡计划、交付计划需要考虑需求、产能和供应。仅仅是关键产能资源、关键料与所有的排程资源与全部物料之分，产供销的协同逻辑是一致的。